Toxische Führung: Gift, Dosis, Gegenmittel

Die LinkedIn-Reihe "Toxische Führung" in ihren 9 Teilen ist in diesem Blog noch einmal gebündelt zu finden, stellenweise erweitert und auch mit Hinweisen für konkrete Hilfe versehen.

Über die Navigation kann man direkt in einzelne Schwerpunkte springen:

• Unterscheidung: Toxisch oder nur konsequent?
• Toxisches Führungsverhalten
• Vergiftungssymptome
• Kosten toxischer Führung
• Gegenmittel
• Coaching und weitere konkrete Hilfe

Manche Führungskraft fordert viel, hält an unbequemen Entscheidungen fest und lässt sich von Widerstand nicht beirren. Ist das schon toxisch? Oder einfach nur konsequent?

Diese Frage, ob ein Führungsverhalten vergiftend wirkt, stellt sich, wer selbst Führungsverantwortung trägt und die eigene Wirkung reflektieren möchte. Sie stellt sich, wer als Teammitglied spürt, dass etwas nicht stimmt, ohne es benennen zu können. Und sie stellt sich in der Personal-Abteilung, wenn eine Beschwerde auf dem Tisch liegt und niemand genau weiß, wie ernst sie zu nehmen ist.

Dieser Blog vertieft eine neunteilige LinkedIn-Reihe zu toxischer Führung. Er beginnt dort, wo jede saubere Auseinandersetzung mit dem Thema beginnen muss: bei der Abgrenzung. Denn ein Begriff, der zu weit gefasst wird, verliert seine Kraft.

Wird jede unbequeme Führungskraft vorschnell als toxisch bezeichnet, verschwimmt die Grenze zu tatsächlich vergiftendem Verhalten – und wer wirklich betroffen ist, wird nicht mehr gehört.

Konsequente Führung ist vorhersehbar.

Sie fordert, sie hält an Entscheidungen fest, sie reagiert auf gleiches Verhalten gleich. Wer heute eine Deadline verfehlt, erlebt dieselbe Reaktion wie jemand, der das vor drei Wochen tat. Das kann im Moment unbequem sein. Es ist aber nicht schädlich, weil es berechenbar bleibt. Mitarbeitende wissen, woran sie sind.

Toxisch wird Führung, wenn sie systematisch verunsichert, entwertet oder unberechenbar macht.

Wenn niemand mehr weiß, welche Version der Führungskraft heute im Raum steht. Wenn Kritik nicht mehr der Sache dient, sondern der Person schadet. Der entscheidende Unterschied liegt also nicht in der Härte einer Rückmeldung, sondern in ihrer Funktion: Dient sie der Klarheit, oder dient sie der Kontrolle?

Eine der bekanntesten Orientierungshilfen stammt vom Stanford-Professor Robert Sutton: In seinem Buch "The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't (2007)", das auf einen Essay in der Harvard Business Review zurückgeht, schlägt Sutton zwei einfache Tests vor.

Der erste Test fragt nach der Wirkung beim Gegenüber: Fühlt sich die betroffene Person nach einem Gespräch erniedrigt, kleiner oder schlechter über sich selbst, unabhängig davon, wie sachlich die Situation von außen gewirkt haben mag? Diese subjektive Wirkung zählt nach Sutton mehr als die objektive Angemessenheit der Kritik.

Der zweite Test fragt nach der Richtung: Zeigt sich dieses Verhalten gezielt gegenüber Menschen mit weniger Macht, während es gegenüber Ranghöheren ausbleibt? Wer nach oben freundlich und nach unten grob ist, zeigt damit etwas Wesentliches: Es geht nicht um Ehrlichkeit oder hohe Standards. Es geht um Kontrolle gegenüber denen, die sich schwerer wehren können.

Sutton ergänzt beide Tests um einen dritten, den nach Regelmäßigkeit: die zwischen einem einzelnen schlechten Tag und einem wiederkehrenden Muster. Jede Führungskraft reagiert einmal ungeduldig oder unwirsch. Das macht sie nicht toxisch. Toxisch wird es erst, wenn aus der Ausnahme eine verlässliche Regelmäßigkeit wird – wenn Kolleginnen und Kollegen ein bestimmtes Verhalten vorhersehen können, noch bevor es eintritt.

Wichtig für die Einordnung: Suttons Modell ist ein praxisnahes, vielfach zitiertes Rahmenwerk aus einem Managementbuch, keine peer-reviewte Studie im engeren Sinn. Seine Stärke liegt in der Klarheit und der unmittelbaren Anwendbarkeit im Alltag, nicht in einer statistischen Absicherung. Für Letzteres lohnt sich der Blick in die akademische Forschung.

Die meistzitierte wissenschaftliche Definition destruktiver Führung stammt von Bennett J. Tepper. In seiner grundlegenden Arbeit Consequences of Abusive Supervision (Academy of Management Journal, 2000) beschreibt Tepper toxische beziehungsweise „missbräuchliche" Führung als anhaltendes, feindseliges verbales und nonverbales Verhalten von Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitenden – ausdrücklich ohne physischen Kontakt.

Diese Definition bildet bis heute die Grundlage, auf der die meisten späteren Studien zum Thema aufbauen.

Trotz dieser einflussreichen Definition ist die Forschung sich keineswegs vollständig einig, was toxische Führung genau ausmacht. Ein aktueller, frei zugänglicher Übersichtsartikel von Akinyele und Chen (2024) mit dem Titel Dark Clouds of Leadership: Causes and Consequences of Toxic Leadership (International Studies of Management & Organization) zeigt, dass Definition und Messung toxischer Führung in der Forschung bis heute uneinheitlich bleiben.

Das ist ein ehrlicher Hinweis darauf, warum die Abgrenzung auch im Berufsalltag so schwerfällt: Selbst die Wissenschaft ringt um eine trennscharfe Grenze.

Für die Praxis und diesen Beitrag bedeutet das: Die Tests nach Sutton und die Definition nach Tepper ergänzen sich. Sutton liefert die alltagstaugliche Orientierung, Tepper die wissenschaftliche Tiefe darunter.

Diese Unterscheidung zu kennen, schützt in zwei Richtungen.

• Sie schützt Führungskräfte davor, für notwendige Konsequenz pauschal verurteilt zu werden oder sich selber in Frage zu stellen, wenn Sie unbequeme Entscheidungen treffen müssen und diese im Sinne konsequenter Führung umsetzen.
• Sie schützt andererseits Betroffene davor, dass ihre Erfahrung als Überempfindlichkeit abgetan wird, wo tatsächlich ein wiederkehrendes, schädliches Muster seitens der Führungkraft vorliegt.

Sutton und Tepper beschreiben von unterschiedlichen Seiten dasselbe Muster:

Härte allein macht eine Führungskraft nicht toxisch, gezielte, wiederkehrende Herabsetzung der Schwächeren schon.

Eine Studie der Universität Bielefeld unter Leitung von Prof. Dr. Christina Hoon hat über 40.000 Arbeitgeberbewertungen auf der Plattform Kununu ausgewertet und darüber im Januar 2025 im Tagesspiegel berichtet. Das Ergebnis: In 85 Prozent der Fälle wurde toxisches Führungsverhalten beschrieben.

Diese Zahl verdient eine sorgfältige Einordnung, die ich Ihnen hier nicht vorenthalten möchte, auch wenn sie die Aussage etwas relativiert. Kununu-Bewertungen sind selbstselektiert: Wer unzufrieden ist, bewertet deutlich häufiger als wer zufrieden ist. Die 85-Prozent-Zahl ist deshalb eher als Obergrenze zu verstehen, nicht als repräsentativer Anteil aller Führungskräfte in Deutschland. Eine Zahl aus 40.000 Bewertungen zufriedener und unzufriedener Beschäftigter gleichermaßen läge vermutlich niedriger.

Trotz dieser methodischen Einschränkung bleibt die Tendenz bemerkenswert deutlich. Selbst wenn man einen erheblichen Selektionseffekt einrechnet, deutet nichts darauf hin, dass toxisches Führungsverhalten eine seltene Ausnahme ist. Es scheint, zumindest unter denjenigen, die den Anstoß sehen, ihre Erfahrung öffentlich zu teilen, eher die Regel als die Ausnahme zu sein.

Ein Vorgesetzter, der seine Mitarbeiter in unberechenbarer Weise anschreit, gilt als Paradebeispiel toxischer Führung.

Eine Führungskraft, die einfach nichts tut, gilt dagegen oft als harmlos, bestenfalls als schwach. Die Forschung zeichnet ein anderes Bild: Gerade die leise Form kann mehr Schaden anrichten als die laute.

Im Bild dieser Reihe lässt sich das schärfer fassen: Gift ist das schädliche Verhalten selbst, unabhängig davon, wie laut oder leise es auftritt. Die Dosis ist die Häufigkeit, mit der dieses Verhalten zu einem bestimmten Zweck eingesetzt wird, die Grenze, die dem Regelmäßigkeits-Test nach Sutton gezogen ist. 

Daneben darf die psychologische Sicherheit (Edmondson, 1999) nicht aus dem Blick geraten: Schon ein einzelner Ausrutscher ist dann schädlich, wenn er verletzt.

Toxische Führung hat entsprechend mindestens zwei Gesichter. Die eine Form ist laut: die Tür, die ins Schloss fällt, die Stimme, die noch im Flur nachhallt. Wer das erlebt, trägt es oft noch Stunden später mit sich, und dem Team raubt ein solcher Ausbruch jedes Mal ein Stück Vertrauen.

Die andere Form ist leise: ein Konflikt, der gemeldet wird und unkommentiert bleibt, eine Entscheidung, die vertagt wird, bis sie sich von selbst erledigt. Diese Zurückhaltung zeigt sich mal grundsätzlich, als generelles Führungsmuster, mal gezielt gegenüber einer einzelnen Person, deren Anliegen wiederholt übergangen werden. Beides wirkt schädlich, mitunter feindselig, nur ohne ein lautes Wort, und es wirkt genauso lange nach, nur anders: nicht durch einen Moment, sondern durch Wiederholung.

Wie schädlich die leise Form tatsächlich ist, zeigt eine Vergleichsstudie von Klasmeier und Kolleginnen und Kollegen (2022) an 658 Teammitgliedern aus 149 Teams. Das Ergebnis überrascht:

Aktiv-missbräuchliches Verhalten, die laute Form, senkte vor allem das Vertrauen im Team. Laissez-faire-Führung, also Vorgesetzte, die sich zurückziehen und Konflikte nicht bearbeiten, schadete dagegen der Hilfsbereitschaft innerhalb des Teams (organizational citizenship behavior) sowohl auf individueller als auch auf Teamebene noch stärker als aktives Fehlverhalten.

Zwei unterschiedliche Formen von Schaden also, je nachdem, welche Form toxischer Führung vorliegt, aber keine, die harmloser wäre als die andere.

Woran das liegt, erklärt eine Studie von Skogstad und Kolleginnen und Kollegen (2007) an über 2.200 norwegischen Beschäftigten.

Laissez-faire-Führung begünstigt demnach Rollenkonflikte und Rollenunklarheit im Team: Niemand weiß mehr genau, wer wofür zuständig ist oder wessen Entscheidung zählt. In der Folge kommt es häufiger zu Mobbing am Arbeitsplatz und, darüber vermittelt, zu psychischer Belastung bei den Betroffenen.

Die Autorinnen und Autoren sprechen deshalb ausdrücklich nicht von einer "Nullführung" ohne Folgen, sondern von einer eigenständigen Form destruktiver Führung.

Weder die laute noch die leise Form entstehen zufällig. Beide ergeben im System der oder des Handelnden häufig einen inneren Sinn, selbst wenn sie nach außen verheerend wirken. Rückzug etwa kann eine Reaktion auf eigene Überforderung sein oder auf ungeklärte Erwartungen von oben. Das erklärt ein solches Verhalten. Es entschuldigt es nicht.

Diese systemische Erklärung lässt sich vertiefen. Wenn ein Team erlebt, dass eine bislang ansprechbare, faire Führungskraft zunehmend schroff und impulsiv wird, liegt ein Schluss nahe: Das ist ihr wahrer Charakter, der jetzt durchkommt. Die Sozialpsychologie kennt für diese Zuschreibung einen eigenen Begriff. Menschen neigen systematisch dazu, das Verhalten anderer eher der Persönlichkeit als der Situation zuzuschreiben – ein Effekt, den Lee Ross (1977) als Fundamental Attribution Error beschrieben hat. Beobachtende Teams liegen mit dieser Zuschreibung deshalb wahrscheinlich häufiger falsch, als es sich anfühlt.

Was stattdessen geschehen kann, folgt keiner bewussten Entscheidung, sondern einem neurobiologischen Mechanismus. Unter anhaltendem Stress verändern sich zwei Gehirnfunktionen gleichzeitig: Die Amygdala, die Bedrohung bewertet, wird empfindlicher und schlägt schneller Alarm, auch bei nur scheinbaren Bedrohungen. Der präfrontale Kortex, der für überlegtes, differenziertes Handeln zuständig ist, wird zeitgleich gedrosselt (Arnsten, 2009). Das Ergebnis ist ein unbeabsichtigtes Abgleiten von bewusster, überlegter Steuerung zu impulsivem Verhalten – eine Verschiebung, die selten mit einem Schlag passiert, sondern sich meist erst zeigt, wenn sie sich bereits verfestigt hat. Niemand wird über Nacht zu einer toxischen Führungskraft.

Für Personalabteilungen und Vorgesetzte hat das eine praktische Konsequenz.

• Eine direkte Konfrontation löst bei der betroffenen Führungskraft vor allem eines aus: Rechtfertigungsdruck. Und genau unter diesem Druck nimmt der beschriebene Mechanismus eher noch zu, nicht ab. Eine Verhaltensänderung wird dadurch neurobiologisch unwahrscheinlicher, nicht wahrscheinlicher.
• Ein frühzeitiges, externes Coaching in einem wertfreien Raum wirkt in solchen Fällen häufig nachhaltiger, weil es genau den Druck vermeidet, der den Mechanismus sonst verstärkt.

Fehlende Kontrolle oder ein fehlendes Gegengewicht in der Unternehmenskultur begünstigt zusätzlich, dass sich ein solches Muster festigt. Wird einer beginnenden Drift nichts entgegengesetzt, bleibt sie folgenlos und wiederholt sich.

Drift unter Druck ist die eine Erklärung für toxisches Verhalten – situativ, im Prinzip bei jeder Führungskraft unter genug Druck möglich. Es gibt noch eine zweite, seltenere: eine Persönlichkeitsstruktur, die toxisches Verhalten von vornherein wahrscheinlicher macht, unabhängig vom Druck von außen.

Nur wenige Menschen in Führungspositionen weisen tatsächlich ausgeprägte Persönlichkeitsmerkmale der sogenannten Dunklen Triade auf, der Bündelung aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie (Frandrup, 2023).

Wo das jedoch der Fall ist, hat das eine konkrete Konsequenz für den Umgang Betroffener damit: Der häufige Rat eines klärenden, konstruktiven Gesprächs ist bei problematischen Persönlichkeitsstrukturen nicht hilfreich.

Das hängt damit zusammen, dass menschliches Feedback im direkten Gespräch oft schon kaum wirkt, wenn nur eines dieser schwierigen Persönlichkeits-Merkmale ausgeprägt ist. Kritik wird von Menschen in narzisstischen Nöten innerlich häufig als zutreffend anerkannt, abgewertet wird stattdessen die Person, die sie äußert (Kernis & Sun, 1994).

Wer Rückmeldung gibt, läuft damit selbst Gefahr, als unglaubwürdig dargestellt zu werden.

Genau hier zeigt die pferdegestützte Arbeit einen zusätzlichen Zugang: Ein Pferd hat keinen sozialen Status, den es zu verteidigen gilt, sein Feedback ist wertfrei und subtil genug, um nicht als Bloßstellung, sondern als Entlastung erfahren zu werden.

Eine Grenze bleibt dabei bestehen: Bei einer vollen Bündelung aller drei Merkmale mit ausgeprägten psychopathologischen Zügen zeigt auch die Forschung zur Psychopathie kaum noch Ansatzpunkte für Veränderung (Reidy, Kearns & DeGue, 2013).

Diese Unterscheidung entlastet in beide Richtungen: Sie erspart es, jede schwierige Führungskraft vorschnell als 'Psychopathen' abzustempeln, und macht zugleich deutlich, warum ein klärendes Gespräch in manchen Fällen strukturell nicht ausreicht, so gut es auch gemeint ist.

Schlechter Schlaf. Ein flauer Magen vor jedem Meeting. Eine Anspannung, die sich abends nicht mehr löst. Manches könnte der Anfang einer Bleivergiftung sein, hier sind erste Anzeichen einer Vergiftung durch toxische Führung.

Was beiden Fällen gemeinsam ist: Die Vergiftung erfolgt nicht durch eine einzelne Aufnahme, sondern durch die Menge, die sich über Zeit im Körper anreichert.

Genau das macht toxische Führung so schwer erkennbar, während man ihr ausgesetzt ist:

Eine Befragung von 400 Beschäftigten (Wolor et al., 2022) zeigt, dass toxische Führung deutlich mit

• Angst,
• emotionaler Erschöpfung und
• Burnout zusammenhing,
• begleitet von organisationalem Schweigen 

Diese Symptome erscheinen häufig lange, bevor jemand den eigenen körperlichen Zustand mit der eigentlichen Ursache verbindet, aus genau dem Grund, den der vorherige Abschnitt beschreibt: Die Fähigkeit zur bewussten Einordnung ist blockiert.

Erschöpfung unter einer toxischen Führungskraft ist deshalb kein Zeichen mangelnder Belastbarkeit. Es ist die kompetente Reaktion eines Nervensystems, das dauerhaft in Alarmbereitschaft ist und das eigene Stressempfinden dabei zunehmend zurückdrängt, bis es sich normal anfühlt.

Die über 40.000 Arbeitgeberbewertungen zeigen: Toxische Führung ist in deutschen Unternehmen eher die Regel als die Ausnahme (Universität Bielefeld, siehe oben). Trotzdem wird sie in der Praxis meist als Charakterfrage einzelner Führungskräfte verhandelt, seltener als strukturelles, bezifferbares Problem.

Eine aktuelle Systematisierung unterscheidet vier Kostenebenen (Weibler, 2025):

• Individuelle Kosten: Toxische Führung ist eng mit Erschöpfung, Burnout, Depressivität und Angstzuständen verbunden. Betroffene wechseln häufiger die Stelle, was Organisationen zwingt, Personal auszutauschen, während die verbleibenden Teammitglieder in der Nachbesetzungs- und Einarbeitungszeit höhere Leistung erbringen müssen, was wiederum deren eigene Bleibemotivation senken kann.
• Teambezogene Kosten: Vertrauen und Teamkohäsion sinken, Kommunikationsmuster werden defensiv, Konflikte werden vermieden oder eskalieren offen. Ideen werden seltener geäußert, ein Effekt, den Fachleute als "defensive silence" bezeichnen.
• Organisationale Kosten: Fluktuation, Fehlzeiten und geringere Leistung erzeugen direkte finanzielle Verluste. Hinzu kommen Reputationsschäden auf Arbeitgeberbewertungsplattformen, die die Arbeitgebermarke schwächen und höhere Löhne nötig machen können, um weiterhin qualifizierte Bewerber:innen zu gewinnen. Rechtliche Risiken durch Mobbing- oder Diskriminierungsklagen kommen hinzu, ebenso eine schleichende Werteerosion, wenn toxisches Verhalten in höheren Positionen geduldet oder gedeckt wird.
• Gesellschaftlich-ökonomische Kosten: Höhere Behandlungskosten im Gesundheitssystem durch stressbedingte Erkrankungen, Verlust an Fachkräften durch Frühverrentung oder Branchenwechsel, sinkende volkswirtschaftliche Innovationskraft.

Schon 2007 prägte der Managementforscher Robert Sutton den Begriff "Total Cost of Assholes": die Summe aus Zeit für Konfliktmanagement, verlorenen Kundenbeziehungen, Rechtskosten und Fluktuation, die toxisches Verhalten verursacht. Fast zwei Jahrzehnte später liegt mit Westover (2025) ein erster Versuch vor, diese Idee konkret zu beziffern.

Wichtiger Vorbehalt vorab: Es handelt sich um einen noch nicht peer-reviewten Preprint, mit einer vergleichsweise kleinen Stichprobe von je 42 Personen in einer Fall- und einer Kontrollgruppe. Die folgenden Zahlen sind deshalb als vorsichtige, erste Schätzung zu lesen, nicht als gesicherter Befund.

Innerhalb dieser Grenzen zeigt die Studie deutliche Unterschiede zwischen Teams mit und ohne toxische Führung:

• Beschwerden erhöhten sich um 340 Prozent,
• die Fluktuation um über 20 Prozent,
• unentschuldigtes Fernbleiben um 47 Prozent,
• stressbedingte Gesundheitsmeldungen um 64 Prozent. 

• Engagement und Produktivität sanken, ebenso die Innovationsrate, gemessen an Ideenproduktion, Prototypenentwicklung und Umsetzungsquote.
• Auch die bereichsübergreifende Zusammenarbeit litt: 64 Prozent der wertvollen interdisziplinären Kontakte gingen verloren.
• Das Vertrauen in Führungskräfte sank organisationsweit um 31 Prozent, innerhalb von nur 18 Monaten.

In der Gesamtschau schätzt die Studie die Kosten toxischen Führungsverhaltens auf das 3- bis 27-fache des Jahresgehalts der betreffenden Führungskraft, im Mittel das 8,7-fache. 

Nach Branchen aufgeschlüsselt zeigen sich deutliche Unterschiede:

• Technologie (12,4-fach)
• professionelle Dienstleistungen (10,1-fach)
• Einzelhandel, Non-Profit-Organisationen und insbesondere das produzierende Gewerbe (6,4-fach).

Fehlverhalten im Top-Management kostete branchenübergreifend im Schnitt das 14,2-fache.

Nach dem Ausscheiden der toxischen Führungskraft oder der Einführung von Gegenmaßnahmen brauchte die untersuchte Organisation vier bis sechs Monate, um sich auf Führungsebene zu stabilisieren, und zwölf bis achtzehn Monate, bis auch die systemischen Effekte ausgeglichen waren.

Zwei weitere, unabhängig voneinander gewonnene Befunde erklären, warum die Kosten toxischer Führung über die unmittelbar Betroffenen hinausreichen.

1. Missbräuchliches Führungsverhalten setzt sich über mehrere Hierarchieebenen fort. Eine vielzitierte Studie von Mawritz, Mayer, Hoobler, Wayne und Marinova (2012) zeigt, dass Vorgesetzte, die selbst von ihrer eigenen Führungskraft toxisch behandelt werden, dieses Verhalten tendenziell an die eigenen Mitarbeitenden weitergeben, gestützt auf soziale Lerntheorie. Eine einzelne toxische Führungskraft an der Spitze kann sich dadurch strukturell reproduzieren, unabhängig davon, ob das beabsichtigt ist.
2. Die Wirkung bleibt nicht auf das unmittelbare Team beschränkt. Eine Studie an 257 Pflegekräften und 39 Führungskräften in deutschen Privatkliniken (Bou Reslan, Hassanie, Uludag, Bou Karroum et al., 2025) findet einen deutlichen negativen Zusammenhang zwischen toxischer Führung und dem innovativen Arbeitsverhalten von Mitarbeitenden, vermittelt über sinkendes affektives Commitment. Das deckt sich mit dem oben genannten Innovationsrückgang bei Westover, zeigt aber zusätzlich: Der Effekt betrifft die organisationale Innovationsfähigkeit insgesamt, nicht nur das direkt betroffene Team.
   

Die hohen Werte in diesen Studien ergeben sich aus einer breiten Betrachtung der Folgen, die im Führungsalltag selten in dieser Form vorgenommen wird.

Wird toxisches Verhalten nur als Charakterfrage einzelner behandelt, bleibt unsichtbar, was es tatsächlich kostet, für Einzelne, für Teams, für die gesamte Organisation.

"Kündige doch einfach!?"

Wie sehr hilft dieser Ratschlag jemandem, der unter dem toxischen Verhalten seiner Führungskraft leidet?

Sicher ist er gut gemeint, übergeht aber eine wirtschaftliche Realität. Nicht nur Azubis, befristet Beschäftigte oder Menschen mit gebundenem Aufenthaltstitel haben oft weniger Spielraum als auf den ersten Blick gedacht.

So kann der gutgemeinte Ratschlag auch ein Gefühl von Scham auslösen oder das Gefühl, allein dazustehen. Hinzu kommt, dass der Verdacht mitschwingt, im Bleiben liege bereits ein eigenes Versagen.

Wer lange toxisches Verhalten ertragen hat, kämpft oft noch mit weiteren Zweifeln. Oft betreffen sie die Qualität der eigenen (Führungs-)Arbeit und das Vertrauen in die eigene Wahrnehmung.

Hinzu kommt oft das Gefühl geringer Selbstwirksamkeit bzw. das Gefühl des Ausgeliefert-Seins. All das sind langfristige Folgen toxischen Verhaltens.

Nach Lazarus & Folkman bleiben, auch ohne Kündigung, Handlungsspielräume in Form problem- und emotionsfokussierten Copings. Nicht jede Bewältigungsstrategie schafft spürbar Erleichterung, manche verstärken auch die Belastung (Van den Brande et al., 2016):

❌ Vermeidung, Wunschdenken und das Unterdrücken der eigenen Reaktion wirken belastend.

 ✅ Dokumentation, klare Grenzen und das gezielte Einholen von Unterstützung wirken dagegen nachweislich schützend.

Wer toxisches Verhalten meldet, hat meist schon einen langen Weg hinter sich: den Teufelskreis aus Selbstzweifeln, Scham und Hilflosigkeit überwunden, Mut zusammengenommen, das Fehlverhalten benannt.
Damit ist der wichtigste Schritt – und vielleicht auch der schwierigste – getan. Das scheint so.
Wenn eine Organisation ihren Fürsorgeauftrag ernst nimmt und professionell mit der Meldung umgeht, ist das auch so.

Leider ist das aber nicht immer so – und auch darauf sollte man sich einstellen, um nicht "kalt erwischt" zu werden.
Was danach passiert, entscheidet oft mehr über den weiteren Schaden als das ursprüngliche Verhalten selbst.

Manchmal passiert sichtbar nichts: kein Gespräch, keine Rückmeldung, keine erkennbare Konsequenz. Manchmal passiert etwas deutlich Schlimmeres: Die vorgesetzte oder zuständige Person geht den Vorwürfen nicht nach, sondern gibt die Meldung intern weiter, lässt die meldende Person nachteilig aussehen, verteidigt die toxische Führungskraft oder setzt die meldende Person unter Druck, die Meldung zurückzunehmen.

Wer sich wehrt und auf Schweigen trifft, erlebt einen weiteren, oft noch tieferen Schaden. Dieser Schaden entsteht nicht durch das ursprüngliche Fehlverhalten. Er entsteht durch das Ausbleiben einer Reaktion darauf.

Die psychologische Forschung hat für dieses Muster einen Begriff geprägt: institutioneller Verrat. Nach der grundlegenden Definition von Smith und Freyd (2014) begeht eine Institution institutionellen Verrat, wenn sie durch Handeln oder Unterlassen ihrer Fürsorgepflicht gegenüber abhängigen Personen nicht nachkommt.

Das umfasst vier typische Verhaltensformen:

1. Ein Fehlverhalten wird ignoriert, obwohl es bekannt gemacht wurde. 
2. Es wird verharmlost, etwa als Einzelfall, Missverständnis oder Überempfindlichkeit der meldenden Person dargestellt.
3. Die meldende Person selbst wird unter Druck gesetzt, etwa durch Nachteile in der Zusammenarbeit, im Ansehen oder in der beruflichen Entwicklung.
4. Die Institution stellt die eigene Reputation über den Schutz der betroffenen Person, etwa indem ein Vorfall aus Sorge vor Imageschaden nicht aufgeklärt wird.

Ein aktueller Scoping-Review, der 37 Studien auswertet, bestätigt: Institutioneller Verrat tritt bei Betroffenen interpersonaler Traumata verbreitet auf und ist konsistent mit stärkerem Schaden verbunden als das ursprüngliche Fehlverhalten allein (Christl, Tran Pham, Rosenthal & DePrince, 2024).

Wichtiger Vorbehalt:

Sowohl die Definition von Smith und Freyd als auch der Scoping-Review von Christl et al. stammen aus der Forschung zu interpersonalen Traumata, insbesondere zu sexualisierter Gewalt an Universitäten und beim Militär, nicht spezifisch aus der Forschung zu toxischer Führung. Der Mechanismus, eine Institution schützt sich selbst statt die betroffene Person, lässt sich plausibel auf toxische Führung übertragen. Eine eigens für diesen Kontext durchgeführte Studie ist das bislang nicht.

Institutioneller Verrat ist ein Mechanismus auf Organisationsebene. Er wird aber von einzelnen Menschen mitgetragen, auch von denen, die selbst nicht Zielperson sind. Wer etwas mitbekommt und schweigt, befördert das Muster mit, meist nicht aus Gleichgültigkeit, sondern aus Sorge vor eigenen Konsequenzen: vor Nachteilen in der Zusammenarbeit mit der toxischen Führungskraft, vor dem Vorwurf der Illoyalität, oder schlicht davor, selbst zur Zielperson zu werden.

Dieses Schweigen ist einer der Mechanismen, die toxisches Verhalten in einem System überhaupt erst ermöglichen. Beschwerden, die versanden, sind ein anderer. Beide Mechanismen wurden bereits im Zusammenhang mit den systemischen Kosten toxischer Führung beschrieben (siehe oben).

Dem institutionellen Verrat steht ein lernbares Gegenkonzept gegenüber: institutionelle Zivilcourage. Gemeint ist die Bereitschaft einer Institution, unangenehme Rückmeldungen ernst zu nehmen und ihnen angemessen nachzugehen, statt sie reflexartig abzuwehren.

Eine Studie zu Erfahrungen mit sexueller Belästigung am Arbeitsplatz (805 befragte Beschäftigte) zeigt: Institutionelle Zivilcourage wirkt als Schutzfaktor. Sie schützt nachweislich die Gesundheit der Betroffenen und stärkt deren Bindung an die Organisation (Smidt, Adams-Clark & Freyd, 2023). Auch hier gilt der Übertragbarkeits-Vorbehalt: Die Studie untersucht Erfahrungen mit sexueller Belästigung, nicht toxische Führung im hier gemeinten Sinn, wenn auch in einem vergleichbaren Arbeitsplatzkontext.

Institutionelle Zivilcourage entsteht nicht von selbst, sie lässt sich lernen und unterstützen, auf verschiedenen Ebenen:

• Für Betroffene, die nach einer Meldung auf Schweigen oder offene Ablehnung treffen, geht es zunächst darum, die eigene Selbstwirksamkeit zurückzugewinnen, unabhängig davon, wie die Institution reagiert.
• Für Kolleg:innen, die etwas mitbekommen haben, ohne selbst Zielperson zu sein, geht es darum, eine eigene Haltung zwischen Wegschauen und dem Risiko des eigenen Engagements zu finden. Es gibt keine allgemeingültig richtige Antwort darauf, es gibt nur die eigene, reflektierte Entscheidung.
• Für eine Führungskraft, die selbst zwischen der Rolle als Melderin oder Melder und der Loyalität zu Kolleg:innen steht, geht es darum, in diesem Dilemma handlungsfähig zu bleiben, statt wegzusehen.
• Für Teams und Institutionen insgesamt geht es darum, einen Weg zu einem anderen, förderlicheren Miteinander zu finden, in dem Meldungen nicht als Bedrohung, sondern als Chance zur Korrektur verstanden werden.

Rechtlicher Hinweis: Wenn eine Meldung nicht nur ignoriert, sondern die meldende Person aktiv unter Druck gesetzt oder benachteiligt wird, ist das zuerst eine Rechtsfrage, kein Coaching-Thema. Für eine Einschätzung im Einzelfall empfiehlt sich fachanwaltliche Beratung. Konkrete Anlaufstellen finden Sie im Abschnitt "Unterstützungsmöglichkeiten für Betroffene" weiter unten auf dieser Seite.

Zu gezielter Unterstützung gehört auch ein Coaching, das an zwei Stellschrauben ansetzen sollte:

• Was lässt sich in der eigenen Situation verändern? (problemfokussiert – die Situation selbst angehen)
• Wie geht man selbst mit der Situation um? (emotionsfokussiert – den eigenen Umgang damit verändern)
  

Ich arbeite im Equine Assisted Coaching (oder ohne Pferd) individuell je nach gewünschtem Schwerpunkt:

• Grenzen setzen: Wie lassen sich eigene Grenzen selbstbewusst und ohne schlechtes Gewissen schützen? Wie lassen sie sich verbal, vor allem aber auch nonverbal, nach außen vertreten?
• Emotionale Anspannung auflösen, für mehr innere Klarheit und Standhaftigkeit, durch meine Zusatzausbildung als HASR®-Coach
• Eigene Zweifel bearbeiten, etwa indem man Feedback zur eigenen Führungsqualität einholt: Das Pferd spiegelt die eigene Wirkung ehrlich und unmittelbar
• Entscheidungen treffen: Klarheit im Innen finden und sie nach außen vertreten, ganz gleich ob der nächste Schritt Bleiben oder Gehen heißt

Ergänzend dazu eine Beobachtung aus meiner eigenen Praxis, die die bisherige wissenschaftliche Unterscheidung um eine körperliche Ebene erweitert: Pferde reagieren nicht auf Titel, Argumente oder rhetorisches Geschick. Sie reagieren auf Präsenz, auf Kongruenz zwischen dem, was jemand sagt, und dem, was er oder sie tatsächlich ausstrahlt.

Ein Pferd bewertet nicht. Es reagiert auf den aktuellen inneren Zustand als Ko-Regulator, unter anderem über eine Angleichung der Herzfrequenz (vgl. Naber et al., 2025), und macht dadurch oft überhaupt erst spürbar, wie viel Anspannung sich bereits angesammelt hat. In einem Rahmen außerhalb des Systems, der nicht bewertet und auf gute Ratschläge verzichtet, wirkt es zugleich als Katalysator, der Coaching-Prozesse beschleunigt, weil er auf mehr Ebenen wirkt als ein reines Gespräch.

Führungskräfte, die sich in Meetings sicher und überzeugend erleben, machen in der pferdegestützten Arbeit gelegentlich eine überraschende Erfahrung: Der Unterschied zwischen beabsichtigter und tatsächlicher Wirkung wird dort unmittelbar sichtbar, ohne dass ein Wort fällt.

Der Unterschied zu einem Meeting liegt in der Rückmeldung, die beide Situationen liefern:
Im Meeting filtern Hierarchie, Höflichkeit und eigene Interessen, wie offen eine Reaktion ausfällt – wer sich selbst souverän erlebt, dem wird selten unmittelbar widersprochen. Ein Pferd kennt diese Rücksicht nicht. Es liest ausschließlich, was tatsächlich da ist, und macht dadurch sichtbar, ob konsequentes Auftreten aus echter innerer Klarheit kommt oder Unsicherheit und Kontrollbedürfnis überdeckt.

Für die Unterscheidung zwischen konsequent und toxisch ist genau das aufschlussreich: Sie entscheidet sich nicht daran, was eine Führungskraft beabsichtigt, sondern daran, wie sie agiert und was bei anderen tatsächlich ankommt: Die Lücke zwischen dem Selbstbild einer Führungskraft und ihrer tatsächlichen Wirkung lässt sich in der Arbeit mit Pferden bewertungsfrei erleben und auf dieser Basis reflektieren.

Gerade für eine Führungskraft, die unter Dauerdruck in impulsives Verhalten abgedriftet ist, ist dieser bewertungsfreie Raum kein Zufall: Er vermeidet genau den Rechtfertigungsdruck, der den Drift-Mechanismus sonst verstärkt.

Viele Betroffene zweifeln an der eigenen Wahrnehmung, weil dieselbe Führungskraft gegenüber Ranghöheren oder in größerer Runde souverän, kompetent oder u.U. sogar sympathisch wirkt – während sie im Gespräch unter vier Augen etwas ganz anderes erlebt haben. Dieser Widerspruch nährt häufig lange den Verdacht, überempfindlich zu reagieren, die Ursache bei sich zu suchen oder sich die Situation nur einzubilden.

Wer nach solchen Erfahrungen selbst Unterstützung sucht, kommt selten mit einer einzelnen offenen Frage, sondern meist mit zwei:

• Handelt es sich tatsächlich um ein toxisches Verhältnis – oder überzeichnet die eigene Empfindsamkeit oder Erschöpfung das Bild?
• Und, davon unabhängig: Wie lässt sich an der Situation etwas ändern, sei es durch ein klärendes Gespräch, eine veränderte Grenzsetzung oder den Ausstieg?
  

Für die erste Frage bietet die pferdegestützte Arbeit einen Zugang, ein Gegenmittel, was ein Gespräch allein oft nicht leisten kann. Ein Pferd bewertet nicht. Es reagiert auf den aktuellen inneren Zustand – und macht dadurch oft überhaupt erst spürbar, wie viel Anspannung sich bereits angesammelt hat. Diese körperliche Rückmeldung ergänzt die gedankliche Prüfung anhand der drei Tests aus diesem Artikel um eine Ebene, die sich schwerer wegdiskutieren lässt als ein Gefühl.

Diese wiederholte Erfahrung, vom Pferd unmittelbar und wertfrei wahrgenommen zu werden, wirkt dabei auf mehr als nur den Moment: Sie stärkt, was in der Psychologie als Selbstwirksamkeitserwartung bezeichnet wird – das Vertrauen, die eigene Situation aktiv beeinflussen zu können (Bandura, 1977). In einer explorativen Studie von 174 Rückmeldungen von Klient:innen war eine veränderte Selbstwahrnehmung einer der am häufigsten genannten besondere Moment im pferdegestützten Coaching (Schütz/Bertl, 2026).

Die zweite Frage – wie sich etwas verändern lässt – braucht in der Regel mehr Zeit. Unter andauerndem Druck fällt gerade das klare, abwägende Denken schwerer, das für eine solche Entscheidung gebraucht wird.

Aus der Stress-Grundlagenforschung ist bekannt, dass anhaltender, unkontrollierbarer Stress zwei Gehirnfunktionen gleichzeitig verändert: Die Amygdala, die Bedrohung bewertet, wird empfindlicher. Der präfrontale Kortex, der für klares Nachdenken, Einordnen und bewusste Verhaltenssteuerung zuständig wäre, wird gedrosselt (Arnsten, 2009). Der Alarm bleibt also bestehen und verstärkt sich eher noch. Nur die rationale, abwägende Einordnung dazu bleibt aus.

Derselbe Mechanismus, der hier Betroffenen das klare Abwägen erschwert, kann, wie weiter oben beschrieben, auch bei der Führungskraft selbst zum Abdriften unter Druck führen – zwei Seiten desselben neurobiologischen Vorgangs.

Wer toxisches Führungsverhalten selbst erlebt, muss diesen Weg nicht allein gehen. Ich schreibe hier als Coach, die Betroffene dabei unterstützt, Klarheit zu gewinnen und Veränderung anzustoßen – nicht als Rechtsberatung, Gewerkschaft oder Personalrat. Für die praktischen ersten Schritte können folgende Anlaufstellen hilfreich sein.

Für eine rechtliche Einschätzung im Einzelfall ersetzt keiner dieser Hinweise eine fachanwaltliche Beratung.

Diese Anlaufstellen haben einen gemeinsamen Nenner: Sie verändern etwas an der Situation selbst, statt nur den eigenen Umgang mit ihr zu verändern. Die folgenden drei Anlaufstellen sind vor diesem Hintergrund mehr als praktische Tipps. Sie folgen, wissenschaftlich betrachtet, genau der Richtung, die am ehesten schützt.

• Wer eine Situation zunächst strukturiert festhalten möchte, findet in einem Mobbingtagebuch eine bewährte Orientierung, etwa anhand dieser Vorlage mit Aufbauhinweisen. Karrierebibel ist ein privates Karriereportal, keine offizielle Institution, als kostenfreie Vorlage aber gut geeignet.
• Für arbeitsrechtliche Fragen bietet der DGB-Rechtsschutz eine bundesweite Anlaufstelle. Der volle Leistungsumfang ist an eine Gewerkschaftsmitgliedschaft gebunden, eine allgemeine Erstberatung ist aber auch niedrigschwelliger zugänglich.
• Innerhalb des Unternehmens haben Beschäftigte in Deutschland über § 84 Betriebsverfassungsgesetz das Recht, sich bei einer zuständigen Stelle zu beschweren – wird die Beschwerde ignoriert, lässt sie sich bis zur Betriebsleitung eskalieren. Seit Juli 2023 schützt zusätzlich das Hinweisgeberschutzgesetz Personen, die Missstände melden, ausdrücklich vor Repressalien.